作者：刘宏程
【导言】
密切注意客户的支付能力进而控制客户风险，并不会妨碍销售的增长。因为这样做不仅可以通过避免一些不必要的成本而增加利润，而且可以通过把销售努力集中于前景良好的客户而增加销售机会。
有些信用经理发现，通过信用控制销售反而增长了，因为信用评估使客户风险程度更加清晰了，从而使销售努力集中到更好的客户上。
加强信用控制至少得到以下两个方面的好处：
市场优势：通过风险评估和信用控制，可以优化客户群，从而使销售努力更为有效。
财务优势：通过坏账的减少和因等待付款而造成的利息费用的减少，公司的利润自然得到增加。
企业信用管理的误区
完全没有信用管理职能
据专业信用机构调查，中国目前有51%的企业根本没有听说过企业信用管理，而有系统、完善信用管理职能的内资企业只有不到0.1%。
出现管理真空，应收账款无人管理。在赊销情况下必然造成大量的应收账款无人催收，这往往是计划经济时期留下的问题。
把信用管理等同于清欠当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时，企业立即想到的办法就是成立一个“清欠办”或临时的“清欠小组”，负责拖欠账款的催收。
这样做能够收回一部分欠款，但往往有一些弊端：
◆清欠花费较高；
◆前清后欠，治标不治本；
◆甚至出现有的业务人员为获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况。
销售部门承包
有很多企业目前采取这种方式，就是全权责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。
业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任，但不能要求业务人员负全责，否则，会出现一些问题：
◆业务员无力控制风险，尤其是较大的订单；
◆过分担心和谨慎，造成销售额下降；
◆和客户勾结。
当然，有一些企业在营销总部下面成立专门的信用管理科并且职能明确，这样也是可以的，至少是可以作为信用体系建立过渡时期的临时做法。
财务部门控制
将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端：
◆财务部门与业务部门经常冲突和意见不一致；
◆财务部门不了解客户，无力控制风险；
◆财务部门的过份限制，导致销售额下降。
但是，在财务部下将信用职能和其他职能分离，并且制定全面的考核制度，做到既控制风险又支持销售，尤其对中小型企业是可行的。很多外资企业就是采取这种形式。
双链条全过程控制方案
基于对中国企业产生信用风险的原因分析，基于国内外知名公司的信用风险管理的经验和中国企业的实际情况，我们提出以信用销售流程为一条主线，内外两条控制链，三个过程控制制度，四大技术支持，并通过信息化和组织设计整合的整体解决方案。
图2-1 双链条全过程控制方案
【本讲总结】
要达到信用管理“既扩大销售，又保证回款”的双重目标，实施全面的全过程的管理方案是根本。
在以后各讲将详细介绍具体的赊销风险控制措施、技能和管理制度。
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