管理组织与岗位责任

1．建立有效且相互合作制约的分销组织

图5－1   组织管理网络

如图5－1，分销网络三要素的资金流、信息流和物流，分别由三个部门负责管理：资金流一般由财务部门管理，信息流由渠道部门收集整理，物流由储运部门负责。但是一些中小企业的资金流、物流和信息流实际上全都掌握在一个部门手中，甚至全都掌握在一个人手中，往往一名销售员既负责送货又负责现金和收集信息。这种组织结构比较适合于刚刚起步的厂家，对于已经形成规模的网络并不适合。这种方式不能保证传达信息的正确性，一旦销售员流失，还会导致失去代理人力资源的问题。

图5－2   初创网络结构

如图5－2，网络发展的最初阶段，大部分企业无法把资金流、信息流和物流分别让三个部门同时管理，所以常见的组织结构是渠道部门负责资金流和信息流的管理，也就是负责收集运营过程的信息、收款和放货，物流由储运部门负责，通过这种做法形成透明的系统。

2．销售员的工作不仅仅是销售产品

在网络结构中，渠道销售员的最主要的工作是销售产品，此外还要提供技术支持、解决方案、信息采集、调研和监督合同的执行情况等等。所以渠道销售员的工作应该不仅仅是销售产品，还要收集信息，收集上来的信息应按一定的规格录入电脑或提交给信息处理部门，按表格的方式进行整理，变成有效的信息，然后逐级地进行管理，变成一个地区的或一个行业的信息，然后再汇总到总部。

代理商的纠纷管理

1．常见的代理商纠纷

这些纠纷对于网络的危害都非常大，其中低价销售商品的危害最为严重，因为其它的纠纷都是一对一的纠纷，如果代理商低价甚至超低价地甩卖商品时，会对整个网络带来非常大的冲击，会使得厂家对整个价格体系失去控制。

2．纠纷的解决方法

图5－3   纠纷解决方案

面对纠纷最主要的是要找到解决办法去圆满地解决纠纷，并且应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，事情处理完之后，要把它形成经验、报告，以便将来再发生同类纠纷时能有所借鉴，快速解决纠纷。因为纠纷和斗争是不可避免的，纠纷解决是斗争与妥协的过程，要在保证各方利益的大前提下，圆满地解决问题才是斗争的艺术。

3．人事纠纷

代理商和厂家之间有时会因为在处事方式、观点等方面发生摩擦，例如代理人因与某个销售员发生争执，表示不满甚而强烈要求换人，这种纠纷就是人事纠纷。

面对这种纠纷，首先应更换另一个销售员暂时接替工作，检查工作日志，看看销售员对代理商是否有争议记录，再查交易记录。然后要求代理商和销售员各自分述纠纷过程。

如果因为销售员坚持原则而得罪了代理商，则应更换销售员，在对代理商解释的同时，还应对销售员作出相应的一定补偿。如果是属于销售员的服务质量问题，就应坚决撤换销售员。

4．拖欠货款

拖欠货款是很常见的一种情况，一些规模很大的零售企业，甚至很知名的零售企业，也都不同程度地存在着拖欠货款的情况。虽然说这是一种不正常的现象，但是目前仍然普遍存在。

面对拖欠货款的情况需要对代理商进行：

处理拖欠贷款的问题，首先要查清记录，在调研的基础上进一步让代理商做出书面说明和新的付款承诺，还要控制供货，如果超过了两个收款期就要交专业人士进行处理。

5．投奔竞争对手

代理商转卖竞争对手的产品是经常的事，如果出现这样的情况首先要检查自己的问题。

如果代理商违反了违约条款，应立即派高级经理来出面协调，至少也可以了解竞争对手的新政策。一般来说让竞争对手选中的代理商会是较强的代理商，如果厂家对这种强势代理商已经无利可让，可以考虑的策略是对代理商资格进行升级或投资，就是可以对有实力的代理商实行代理商参股。这两种方式，能比较有效地避免代理商转身去投奔竞争对手。

6．不履行合同义务

代理商不履行合同中应承诺的义务，如某家手机专卖店，原来承诺在手机店内悬挂厂家的宣传品，没有履行承诺，在厂家提醒三次以后仍然没有履行。这就是代理商不履行合同义务，因为厂家的每一个步骤和细节都是整体设计的一部分，需要代理商较好地执行，在善意提醒后如果还不执行就要实行奖惩制度了。例如降低折扣或积分等等，如果屡教屡犯，厂家就应该考虑更换代理商了。

7．欺诈消费者

代理商为了生存压力，弄虚作假，坑害消费者，这种行为必须立即制止。如果不制止，消费者势必就会把这笔账算在厂家的头上，结果必将损害产品形象，久而久之，其它代理也会紧随地跟着效仿，以至于最终严重地危害整个网络。

8．不执行厂家的销售策略

厂家在销售产品时，通常会针对产品来制订相应的销售政策，例如，厂家规定产品捆绑销售，结果代理商一定要拆分销售，这就是不执行厂家销售策略的一种做法。对于这种情况应首先调查代理商策略的结果，因为有可能代理商采取的销售策略更加可取，如果这种销售策略可取，可以在下一个财政年度去推广。但是在一般情况下，代理商的水平不会高过厂家，因为无论是从资金和资源实力还是从信息的拥有量来说，代理商的水平势必会比厂家低很多，所以策略错误的可能性比较大。如果是属于代理商的策略错误就要对代理商进行教育，要拿出数据来以理服人。

调查完之后厂家还需要提出一个整改建议书，在科学、平稳的基础上建议代理商去整改，如果还不执行就要根据合同提出警告。如果代理商突然改变策略，一般情况往往是竞争对手在从中作弊，遇到这种情况也要去调查，如果构成了不正当竞争，需要向有关部门反映，以便维护自己的正当利益。

9．产品滞销

产品滞销是较严重的情况，如果处理不当势必会引起大规模的退货。遇到这种情况厂家首先要了解市场，看看这种现象是个别的还是普遍现象。

◆普遍现象

如果是普遍现象，则应当机立断地判明是产品本身问题，如果厂家接受退货无疑意味着产品全部退出市场。对厂家来说应马上接受退货申请，并应立即承诺近期以新产品换回老产品来稳定客户。

◆个别现象

如果是个现象，就要派顾问进驻，帮助代理商找原因，重新制订销售策略。若纯属无理由退货，就要观察一下竞争对手在干什么。

【本讲小结】

本讲介绍了对代理商的管理，其中包括管理组织与岗位责任介绍、代理商信用管理、代理商纠纷、奖励积分机制。并着重介绍了常见的代理商纠纷，例如人事纠纷、拖欠货款、不履行合同义务、投奔竞争对手、欺诈消费者、不执行厂家销售策略、产品滞销等几种代理商纠纷中的状况，并提出了面对纠纷最主要的是要找到有效的解决方法来圆满地解决纠纷，并应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，处理纠纷后要形成经验报告，以便将来发生同类纠纷时能明确地有所借鉴。