绩效评价方法

绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。

绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。

组织考核模式

组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。

1.系统资源模式

【情景片段】

证券公司门口，几个人在谈论着股票。

甲：“你去年成绩不错吧?”

乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”

甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”

丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”

点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。

2.管理过程模式与功能模式

【情景片段】

两位老板在办公室内谈话。

李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”

张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”

李总：“它们的产品很成熟吗？”

张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”

李总：“那风险是否有点儿大呢？”

张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”

点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。

这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。

对员工个人的考核方法

绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！

1.观察印象法

是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。

2.德能勤绩法

顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。

绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。

4.目标指标法

所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。

表2-1   四种评价方法比较

管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。

例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。

不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。

【本讲小结】

绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。