“亚太CI”策划中有一条“战略优先”的原则。这是在CI策划实践中总结出来。
为什么需要这条原则？如何理解它？这是不少人提出的问题。
这里让我们举例来说明更好理解。
去年海南一家叫“成立集团”的企业，推出两大系列产品“鸽巢牌”鸽粉、鸽精和“南派果酒”。因急于上市，征集产品包装设计。后来他们与亚太研究所联系上了，也要我们参与包装设计。可我们应邀去了解，发现企业的名称、标识系统都很陈旧，与两大类新产品极不吻合，两大类产品商标尚未确立，集团属下各子公司商号混乱不统一，企业对未来发展方向路线不明，品牌意识较差……。
根据以上情况，我们认为该公司首先需要解决的是公司发展方向的调整、品牌路线的确定，公司标识系统和产品商标的更新设计。当这些若干问题都未解决，怎能展开应用系统的包装设计？
于是，亚太向该公司提出了“战略优先”设计跟上——市场推广的标式策略方案。对方很快认同了亚太策略方案。双方签约合作，亚太开始按步骤实施CI计划——
第一，首先进行公司更名工作。这是最要命的大手术。集团公司的商号就是总裁的名字（潘成立）。“成立集团”开始让人一叫就觉得怪怪的，再知道是总裁的“大名”之后，立刻蒙上“家族企业”的色彩；再从字面上分析，显得非常自我，不利于同社会相融洽和现代经营理念的注入。于是，亚太提出将“成立”改为“诚利”，拼音字母与读音都不发生变化，只是字面上发生了变化。与此同时，企业经营理念由“成功立业”自我理念，转向“诚信天下，利国利民”的现代企业经营理念。公司领导上下都为这一转变感到十分兴奋。公司为此专门召开“海南成立集团更名诚利集团暨导入CIS战略新闻发布会”，邀请省秘书长等领导和新闻界出席大会，由此成为公司向现代企业转变的新起点；
第二，集团公司更名“诚利集团”后，将集团属下各子公司商号随之更名，统一为“诚利”商号，实现集团公司与子公司的品牌战略统合。（详见整合后与“诚利集团”组织架构图）。
第三、品牌整合。公司更名为诚利集团后，原有“鸽巢牌”鸽制品和“南派”果酒两大系列产品跨度很大，也有一个统合问题，否则上市推广很难进行运作，同时将造成市场推广费用的成倍增长。针对这一情况，“亚太”提出用“诚利食品”这一品牌，统合“鸽巢牌”鸽制品和“南派”果酒的品牌整合方案（详见图示），并以此为依据，对集团公司现行组织架构进行调整：成立海南诚利食品有限公司，作为海南成立集团核心企业，统领两大系列产品的对外经营，利于“诚利食品”统一品牌的树立，与诚利集团。与此同时，将原有两大产品公司改作生产企业，只管产品质量，由集团公司统一对外经营，利于品牌统一塑造。
第四，上述战略性调整工作完成后，进入公司新形象设计；公司新形象设计完成后，再进行两大产品包装设计和市场推广计划制定……
以上“海南诚利”集团导入CI程序是“亚太”经手“战略优先”的典型案例之一。
这类案例的实施，尤如外科医生给病人大动手术一样，必须得到病人的信任和密切配合一样，企业经营者在动手术时尤需魄力和决心。
“亚太”在国企业的CI诊断策划中，发现这样的本末倒置的企业很多，而他们却很难调理过来，很少像海南成立集团的总裁那样敢下决心的。
就在作者写本书的前两个月，一位东莞作音响的企业，利用现有的营销网络去投资作一个白酒品牌。这个白酒商标在当地成上千家酒厂中渺无名气。经营者为了匆匆赶季节上市，也是同当初“成立集团”一样，不过请广告公司设计酒瓶包装，至于推上市场的效果的如何，谁也没有把握。这位经营者来“亚太”拜访咨询，也非常赞同“亚太”提出的应该“战略优先”，品牌名称定好了，注入高附加值再上市的计划，但又无意完成，只好说“先做起来，再规范吧！”
“先做起来再规范”的观点很有代表性。特别是对初期创业的企业来说，是完全可以理解的。但是，在市场竞争已进入国际化、品牌化的今天，“先做起来再规范”恐怕就会错失良机，导致损失惨重，再来规范已是来不及的事，或者都已经无力再规范了……
“战略优先”可以说是CI策划中一个深层次问题。
| | |
|
退出登录