在招聘员工时，不要沉迷于应聘者之间的相互比较，而是要先确定一份“职位简档”，将应聘者与“职位简档”进行对照。
作者：Dinah Daniels
怎样才能为公司招到良才？国际管理咨询机构PI管理资源公司的总裁Dinah Daniels提出，成功的招聘并不是在所有的应聘者中挑选最好的，而是要挑选最适合招聘岗位的，因此，公司在招聘前对所设职位必须要有充分的认识。作者建议公司在招聘前要确定一份详细的“职位简档”，明晰这一职位在整个公司edia的影响、对公司各职能部门的关联作用，这样，被聘用者就职后就可顺利糅合进整个公司发挥重要作用。
中国的行政总裁、人力资源经理在阅读该文后，不仅对如何招聘人才会有清晰的把握，而且对现有职位上的员工到底是否人尽其才也会有新的认识。
大多数经理人对于此类场面都非常熟悉：公司有了职位空缺，发掘“合适”的应聘者这一艰巨任务也就开始了－－－确定职位、安排招聘广告和对应聘者进行筛选等等。
可能会有一份书面的“职位描述”，为人力资源部设定理想应聘者的要求，包括应聘者的教育背景、工作经验、技能和专业资格等方面。然而，如果人力资源部没有进行重要的内部评估之前就直接面试应聘者，从文字资料看非常出色的候选人很可能实际上根本不适合这份工作。
“面试”招聘岗位
人力资源部应该在面试应聘者之前对职位本身进行“面试”，并确定一份“职位简档”。这一“简档”应该包括重要的成效范围、公司内的接口部门以及从事这个职位所需要的表现、特长、教育和经验等。
确定一份详细的“职位简档”与一份书面的“职位描述”相比，能给公司提供更多的有用信息。“职位描述”只是描述某一具体职位的职能及从事该职位需要的教育、背景和技能，而“职位简档”则阐明了该职位在公司中确切的地位和关联。“简档”关注此职位对整个公司有什么影响，及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个公司会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，公司就可以将这一职位与整个公司相联系从而使其发挥重要的作用。
传统上，面试和筛选过程被认为是与公司其它事务完全脱节的琐事。但是，如果确定好“职位简档”，决策者就可以通过听取该职位可能影响到的公司每一位员工的观点，形成更加深入和全面的看法。
在面试和筛选过程中的第二个重要步骤是制订一份“应聘者简档”。“应聘者简档”应以“职位简档”为基础，使负责招聘的经理人在对应聘者进行单独面试之前，对于他们希望什么样的人来从事这个职位有非常清楚的了解和充分的把握。
“应聘者简档”非常重要，因为除简单地寻找有合适的教育背景、工作经验和技能的应聘者之外，还需要将应聘者与具体工作相联系。也许两个应聘者在学位、专业经验和工作能力都旗鼓相当，同样符合这个职位的要求。然而，如果这个职位进一步有这样的要求：能作出果断的决定、敢于冒险、能适应快节奏的环境并快速成长，那么这两位“相同”的应聘者可能就不会显得那么“旗鼓相当”了。
有的人只是在事情经过周密计划、都非常有可预测性的环境之下才能发挥才能，因此他就不适合这份空缺。还有的人可能具备了所需的敏捷思维和果断性格，但又可能会存在鲁莽的缺点。
应对聘用差异
没有哪一位应聘者能够完美无缺地适合一个职位。即使被聘用的员工是最适合这个职位的，他的个人能力与职位的要求之间总还是会有一些差距，但是精明的公司不会等到被聘用者就位后才发现这些差距而措手不及。
成功的面试过程会有多项重要的结果。它将确定应聘者与职位本身之间较吻合的地方，并找出公司需求与应聘者能力之间的差距。
如果差距确实存在，面试的过程应该能够得到关于应聘者的足够多的信息，以查明公司是否能通过一些措施弥补或消除这些差距。可能应聘者只需要再学习一门课程，或者只需要公司内部某个人花费较短时间帮助和培训新的被聘用者即可。
在应聘者明显与职位存在差距的情况下，许多公司错误地抱着一切都会变好的愿望。招聘负责人相信，只要被聘者真正开始工作，熟悉公司的文化就能适应职位的要求。实际上这种情况很少发生。最后公司对新员工横加指责，而实际上应该责怪的是公司自己。
减少招聘失败
在竞争激烈的劳动力市场，如果公司在知道应聘者个性或能力与“职位简档”有严重差距的情况之下仍然聘用，则可能会导致失败的结果。
精明的公司可以坚持已见继续聘用此员工，不过应对如何弥补他的差距有清楚的打算与计划：
公司可能通过动用公司的其它资源以弥补这些差距；
公司也可以对该个职位作新的定义，以适应新员工的能力与特点，某些职责可以分给其它的职位。
招聘失败的原因很多是因为公司对于应聘者能做什么及不能做什么并不是十分清楚。也许仅仅只是因为他们喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育水平，但是并没有作出全面的考虑，结果基于错误的因素做出聘用决定。
最重要的是，负责招聘的人员应该尽量避免将应聘者之间一一对比。他们真正需要的是将每一位应聘者与职位本身进行比较。
通过确定“职位简档”与“应聘者简档”，招聘经理人甚至在他们真正与任何一位应聘者会面之前就能够大大增加成功长期聘用的机会，而长期稳定的员工队伍对于公司的发展的重要性是不言而喻的。
摘译自Dinah Daniels著Interview the Job before the candidate一文，刊登于2000年3月3日出版的《今日人力资源》 (www.hr-today.com/viewpoint332000.html)。作者2000年版权。版权所有。饶春平译。
Dinah Daniels系麻萨诸塞州Wellesley Hills的Praendex公司总裁和一家国际著名管理咨询机构PI管理资源公司的总裁。该司经常组织关于领导能力、销售策略、面试与筛选及行为评估等方面的研究项目。
有效招聘三法则 在以人为本的时代，人力资源是决定公司未来发展的决定因素，如何获得公司所需的人才是当前每个经理人都在认真思索的问题。 笔者就人才招聘问题对资深人力资源专家张思源先生作了采访，张先生现任北京高伟达系统集成公司人事行政总监，兼任全国第四大保险公司华泰财产保险公司的人事顾问。张先生认为，为了获得出色的员工配备，必须根据企业的发展规划，始终关注来自企业内外部的情况变化，将员工招聘管理融入到日常的企业管理中去。 张思源介绍，招聘程序主要包括需求分析、渠道选择、资料筛选、面试、审批和入职五个阶段。但要做到有效的员工招聘，关键要把握好三个法则： 首先，必须具有前瞻性，要未雨绸缪。通过年度企业计划，年中考核培训结果等多种手段，始终关注企业下一阶段需要什么样的人才，只有这样才能使企业的员工招聘适应企业发展，而不因招聘的时滞阻碍企业发展。 其次，有效的员工招聘必须建立在对企业业务及所属行业了解的基础上。作为一家系统集成公司的人力总监，张思源不无感触的说：“IT行业迅猛发展，要求人力招聘也采取相应的调整，否则非但不能获得优秀的人才，现有人才也留不住。” 第三，必须具有敏锐的市场洞察力。这就要求人力资源管理部门关注人力市场的变化，如人力薪资变化，员工培训情况等等，在对人力资源市场做出准确预测后，才能在人才市场上提出具有吸引力招聘条件，获得企业需要的人才．
除了以上三个原则外，张思源对目前人才招聘中常用的“职位描述”等工具，表达了他个人的体会：“‘职位描述’对职位职责、能力、权限进行了详细的界定，但不是说在人力招聘中就是通用的。”对公司不同级别的职位，其适用度不一样。对较低级别的职位，职位说明较为适用。但对中高级别的职位，因为他们更多的是向总经理负责，由总经理授权，因而对其职位的界定就没什么大用。其次，在公司的不同发展阶段适用度也不同，需要不断调整。 张思源举例说道，当远大集团由经贸性企业向多元化发展时，需要一个财务经理。他需要具有发展战略的眼光，能将财务管理与企业下一步的发展结合起来，同时还要有制造业企业的工作经验，并且具有一定的承压能力与开拓性格。这时传统的财务经理“职位描述”已远不能满足要求，还需要性格与能力描述。最终，这个职位由一个大型国企的财务经理获得。 －－费鹏
来自：《世界经理人文摘》杂志刊期：2001年5月份 | |
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